Auteur : Weeno

Vers un nouveau genre managérial ?

La dynamique vers l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise est en passe de devenir une réalité. Mais emprunte-t-on le bon chemin ?

C’est une question importante, car c’est un changement sociétal profond de grande envergure qui est en cours et qui aura des conséquences sur le monde du travail et sur le management.

Regardons les faits, aujourd’hui dans le monde pour deux hommes qui obtiennent un diplôme, trois sont obtenus par une femme, elles sont devenues majoritaires dans la population active américaine, elles commencent à dominer dans des métiers réservés jusqu’ici aux hommes comme les médecins et les avocats, aujourd’hui il est admis que les jeunes femmes gagnent plus que les hommes. Il est évident que nous ne pourrons pas revenir en arrière, et tant mieux.

Certain(es) objecteront que le plafond de verre est toujours là et que l’accès au conseil d’administration est toujours verrouillé par les hommes, que les taches ménagères sont toujours faites par 65 % par des femmes et qu’il y a toujours une grande disparité de la condition féminine selon les pays. Il est évident que ces tendances doivent évoluer, et que les femmes et les hommes de la génération X, Y et Z s’y emploieront.

Mais nous pouvons dire néanmoins qu’aujourd’hui, les places des hommes et des femmes sont en cours de rééquilibrage et que la marche (lente) vers l’égalité est en cours, l’enjeu étant de ne pas prendre le chemin de l’égalitarisme.

1) Les non-dits d’une égalité à ne pas sous-estimer

Les neurosciences ont tranché et plaident en faveur de l’égalité homme/femme du fait de la plasticité du cerveau, il n’y a pas de différences cognitives entre les filles et les garçons. Pourtant reste toujours une catégorisation anthropologique de la société inévitable, et que personne ne souhaite supprimer : le féminin et le masculin.

Même si « on ne nait pas femme (ou homme) et que l’on devient », ce que Simone de Beauvoir jusqu’au gender studies ont mis en avant, c’est l’importance fondamentale et avérée de l’environnement et de l’éducation dans ces devenirs. Pourtant ces différences homme – femme, souvent minimes, sont toujours présentes, tout le temps, et surtout aux moments où l’on s’y attend le moins.

Même en le sachant, il n’est pas toujours facile de percevoir ces différences et, surtout, de les transcender. Dans toute conversation homme – femme, le malentendu n’attend qu’une étincelle pour surgir, le conflit peut se cacher derrière chaque mot, chaque intonation. On le sait que ce soit dans les couples, chez les parents et entre professionnels chacun se surveille l’un l’autre… Il y a toujours quelque chose qui se joue.

Il ne faudrait pas que la mixité devienne un facteur de souffrance au travail. Faire coexister l’équilibre féminin/masculin est un travail d’équilibre quotidien, difficile et de longue haleine.

Méfions-nous du politiquement correct actuel sur ce sujet où dans l’entreprise, il est de bon ton de dire aujourd’hui qu’être managé par un homme ou une femme n’a pas d’importance du moment que les objectifs soient atteints ; or si on creuse un peu on se rend vite compte que le sexe a une importance et ne doit pas être sous-estimé. Regardons les enquêtes (1) certes près de 2/3 des managés affirment ne pas avoir de préférence quant au sexe de leur manager.

Pourtant là encore des différences subsistent, car s’il fallait vraiment trancher, la préférence irait plutôt aux hommes (26 % contre 12 %). Cette préférence est d’ailleurs encore plus marquée chez les femmes, quel que soit leur statut : 34 % des femmes managers et 30 % des femmes non-managers préfèrent être encadrées par un homme. Les qualités de management reconnues aux femmes ne leur permettent pas de faire jeu égal avec les hommes aux yeux des managés.

De la même manière, à la question « qui préfère-t-on encadrer ? », 26 % des managers se prononcent en faveur des hommes, contre 10 % en faveur des femmes. Là encore, les femmes sont plus enclines que les hommes à plébisciter les collaborateurs masculins (à 30 % vs 24 %). Les raisons évoquées sont particulièrement segmentées (ou stéréotypées). Les femmes sont perçues comme plus travailleuses, fiables, persévérantes et adaptables au changement. Les hommes seraient plus simples dans les relations au quotidien (meilleur relationnel, moins de conflits…), seraient de meilleurs techniciens et imposeraient moins d’absences et de contraintes sur les horaires.

C’est ici que se traduit toute la complexité de la lutte contre le sexisme dans le monde du travail : des compétences plus diversifiées sont aujourd’hui attendues de tous les managers, hommes comme femmes. Finalement, à vouloir attribuer aux femmes des compétences sexuées (bonnes ou mauvaises) dans le management, on prendra toujours le risque d’un nouveau sexisme, certes bienveillant, mais tout aussi stigmatisant.

2) Une nécessaire réconciliation des points de vue

Une étude (2) indique que le passage du taux de féminisation de 26 % à 50 % entraine un gain de performance de 1,7 % ainsi qu’un gain de performance collective de 8,5 %. La féminisation des équipes dirigeantes y est indiquée comme une vraie source de performance. En général, les entreprises dirigées par des femmes présenteraient une profitabilité moyenne supérieure à 9 % à celles dirigées par des hommes.

Cependant il ne s’agit pas, bien entendu, de postuler une supériorité de l’un ou l’autre sexe, dans un machisme ou un féminisme obsolète, mais de constater la richesse et surtout la complémentarité des deux approches. Car en voulant prouver que les femmes posséderaient des qualités managériales supérieures aux hommes, on en reviendrait à rétablir des stéréotypes contreproductifs.

La place des femmes aujourd’hui dans le management est objectivement difficile, voire impossible à tenir, celle-ci peut se résumer de la façon suivante : « Dans le management, tant que vous n’avez pas fait vos preuves, vous n’êtes qu’une femme. Et quand vous avez prouvé votre valeur, vous n’êtes plus vraiment une femme » ce qui est certes peut-être bon pour les objectifs de l’entreprise, mais dommageable pour les relations entre les femmes et les hommes. Et pour le statut du féminin !

Sheryl Sandberg (n°2 de Facebook) et Marissa Mayer (ex n°1 de Yahoo) en s’imposant avec des critères masculins dans les univers (très misogynes) des nouvelles technologies (3) ont certes ouvert des voies et ont donné confiance en servant d’exemples à de nombreuses femmes dans l’entreprise.

Mais peut-être est-il temps que les femmes acceptent que les hommes puissent être leur allié dans cette marche vers l’égalité et le travailler mieux ensemble. C’est Avivah Wittenberg (4) femme leader d’opinion qui écrit « Peut-on douter que les femmes sont là où elles sont aujourd’hui en partie grâce aux partenaires masculins – à la maison et au travail – qui les ont accompagnés tout au long des révolutions du dernier demi-siècle ? J’ai rarement rencontré une femme qui a réussi, qui n’ait pas été développée et promue par au moins un homme éclairé ».

De plus, les hommes qui seront ambassadeurs de ce progrès ne pourront pas être taxés de favoritisme pour leur camp, même si ce ne sera pas facile pour eux. Le fait de croire que ces problématiques sont des affaires de femmes ne sert pas ces dernières. L’enjeu étant de progressivement faire basculer la majorité de la gent masculine.

Femmes et hommes chacun de leur coté peuvent arriver à faire et créer de la valeur, mais ce qui s’est surement fait de mieux dans l’humanité depuis longtemps est la réunion du masculin et du féminin. Pourquoi le monde les organisations n’en bénéficieraient-il pas ?

3) Vers une innovation managériale

Nous n’avons pas ou peu de recul à peine 40 ans aujourd’hui sur cette nouvelle donne anthropologique, à savoir une vraie mixité homme femme dans le monde du travail et donc peu de recul sur ces nouvelles relations managériales. Et de ce fait nous devons cocréer, codévelopper, coconstruire de nouvelles approches pour que femmes et hommes puissent mieux travailler ensemble.

Tout d’abord décloisonner et faire des groupes de travail réellement mixtes. Certes les actions des associations, groupes et collectifs féminins ont permis à de nombreuses femmes de prendre confiance en elle, en leur permettant d’échanger sur ces problématiques et se doter de la force d’un collectif leur permettant de s’exprimer et de recevoir conseils et outils pour arriver à s’imposer. Mais le risque serait aujourd’hui de favoriser un entre-soi uniquement féminin.

Sensibiliser et valoriser la mixité et l’égalité professionnelle homme femme par des outils d’identification et de réduction des stéréotypes liés au genre. Pourquoi pas en proposant par exemple du mentorat mixte ?

Aujourd’hui mettre en œuvre des ateliers de codéveloppement sur le management homme femme dans l’entreprise afin de faire partager, émerger, enrichir et harmoniser les pratiques doit être une priorité. Atelier mixte, mais aussi coanimé par un homme et une femme, car ce binôme pourra stimuler les ressources du collectif à partir des situations professionnelles apportées par les participants et des problématiques de genre dans l’entreprise.

Garant du dispositif, ils s’assurent de la participation de chacun et de la qualité des échanges. Ils mettent en résonnance les sujets abordés et les apports de chacun. Attentifs à la progression du groupe, ils proposent des éclairages méthodologiques et des modèles appropriés en réponse aux besoins des participants. En établissant une « cartographie des controverses », le binôme pourra réguler les échanges en écoutant les problématiques, mais aussi les solutions proposées par le groupe et surtout en apportant une réponse commune tant d’un point de vue du féminin que du masculin sur les problématiques exposées.

Femmes et Hommes des 4 générations qui coexistent dans l’entreprise se doivent aujourd’hui d’inventer un nouveau genre managérial, par des moments d’échanges que Dirigeant, DRH, Consultant, Coach doivent favoriser et faciliter, afin d’identifier quels sont les meilleurs leviers pour que la parité homme femme deviennent une réalité. Le but étant d’obtenir une plus grande fluidité dans les relations afin de renforcer les performances individuelles et collectives.

(1) BVA-BPCE, Enquête Essenti’elles – le baromètre des femmes managers

(2) GoodWill management et IMS – Entreprendre pour la cité, « Diversité du capital humain et performance économique de l’entreprise »,

(3) « Le sexisme empoisonne la Silicon Valley », Figaro-économie,

(4) « Male bosses need to speak up for gender balance » d’ Avivah Wittenberg-Cox sur Harvard Business Review Blog Network,

Article paru sur le cercle les Echos en 2014

L’égalité homme femme, un vœu pieu ou une réalité en marche ?

Le chemin vers l’égalité homme femme et une véritable mixité au travail est long, mais connait de réelles avancées. Il existe aujourd’hui quelques « îlots » dans le monde du travail qui ouvrent la voie. L’enjeu est d'analyser les nouvelles pratiques qui émergent afin de les consolider, mais aussi de rester vigilant sur les risques inhérents à ces changements profonds.

 

Quelques chiffres encourageants

Si des « îlots » de progrès existent, il n’en subsiste pas moins de nombreux « territoires » où la lutte pour l’égalité est encore loin d’être terminée. 19% de femmes à l’Assemblée Nationale, seulement 20% des maires malgré de nombreuses listes paritaires, et un grand nombre de familles professionnelles demeurent très peu ouvertes aux femmes, comme les ingénieurs de l’industrie (22,5 % de femmes), les architectes et cadres du BTP (20,7 %), les cadres de la logistique (22,7 %)1. Et toujours l’inégalité scandaleuse des salaires de  15 à 25% de différence entre les femmes et les hommes.

Ce sont des chiffres que nous pouvons ensemble, femmes et hommes, faire évoluer. Du côté des nouvelles encourageantes, les effets de la loi Copé-Zimmermann sont plutôt positifs. Ainsi en 2013, la moyenne des femmes dans les conseils d’administration des sociétés du CAC 40 atteignait 28,2% (contre 16,5% il y a seulement trois ans)

De plus, la part des femmes a progressé de 20 points entre 1983 et 2011 dans de très nombreux métiers, comme les cadres commerciaux, les formateurs, les cadres de la banque ou les professionnels du droit . Une étude montre néanmoins qu’un peu moins d'un tiers (32%) des femmes actives sont managers contre 54% des hommes. Dans 7 cas sur 10, le manager actuel de la personne interrogée est un homme. Pourtant, le management féminin est installé dans les entreprises françaises, les trois-quarts des employés interrogés ayant eu au moins une fois une femme comme manager.

L’égalité et la mixité homme femme progressent et il n’y a pas de régression majeure en la matière. La tendance sociétale et réglementaire actuelle peut faire bouger les lignes, comme ce fut le cas dans les pays nordiques.

Il existe donc de nombreuses entreprises et administrations qui ont des équipes, des services où l’égalité et la mixité sont la norme. Le management intermédiaire est assuré par bon nombre de femmes et d’hommes qui tous sont amenés à prendre des décisions complexes et assumer des lourdes responsabilités au quotidien.

Regardons de plus près au cœur de ces « îlots » les nouvelles interactions et relations professionnelles qui s’installent. Nous pourrons accompagner le mouvement afin d’éviter d’éventuelles régressions, mais aussi favoriser l’émergence d’une nouvelle intelligence collective mixte.

Se garder de tout angélisme.

Les derniers chiffres font apparaître de manière indéniable les bienfaits de la mixité. Selon une étude réalisée par Goodwill Management pour « IMS-Entreprendre pour la Cité », à partir de quatre grandes entreprises (AXA, L’Oréal, Orange et Vinci), la diversité, dès lors qu’elle est bien managée, augmenterait la rentabilité de 5 à 15%, selon les types d’activité. D’ après diverses études des Nations Unies, de l’OCDE, ou encore du FMI, les inégalités hommes femmes ont des conséquences économiques importantes. Des études différentes estiment que les Etats-Unis, l’Europe et le Japon pourraient développer fortement leur PNB, jusqu’à 13 ou 16 %, en diminuant l’écart entre les sexes et en améliorant le statut économique des femmes.

Restons néanmoins réservé sur les conclusions à tirer de ces chiffres qui pourraient faire croire à un effet « baguette magique ». Ils décrivent des résultats, mais pas les difficultés de mise en œuvre de l’égalité et de la mixité. Car c’est d’une évolution sociétale majeure dont il s’agit, et non d’une nouvelle méthode de management permettant d’augmenter marges et performances des entreprises et des Etats. Or, pour chaque changement majeur dans la société, des conservatismes ressurgissent souvent de façon inattendue par leur ampleur. Rappelons-nous des débats et des propos violents à l’époque de la loi sur l’IVG, jusqu’aux manifestations contre le mariage pour tous. De plus nous n’avons aucun précédent significatif sur une mixité et une égalité hommes-femmes effective dans l’ensemble du monde du travail. Soyons donc vigilants et prudents sur les effets inattendus de cette avancée sociale, sur plusieurs points :

1- Les études précédentes sur la diversité ont certes montré qu’il y a une augmentation des performances des groupes observés quand des démarches d’ouverture à la diversité des profils se font, mais il y a toujours une phase à court terme où les différences sont susceptibles de rendre les équipes moins performantes. Il convient aussi d’intégrer le fait que cette évolution vers la mixité et l’égalité est en marche dans un contexte de clivage sociologique générationnel des générations Y et Z. Ce qui ajoute un autre niveau de complexité dans la mise en œuvre de ces démarches.

2- Ne sous-estimons pas les jeunes hommes de la génération Y, car pour beaucoup les « questions de genre » sont un peu dépassées et les garçons de cette génération montrent une attitude différente et plus progressiste. Ils ont fréquenté des écoles et des universités où les filles prédominent (à l’exception des écoles d’ingénieurs) et ils sont donc très tôt en compétition avec celles-ci pour rentrer sur un marché du travail tendu. Ils peuvent constater qu’être un homme leur confère encore aujourd’hui un avantage concurrentiel. Il est donc illusoire de penser qu’ils seront naturellement de grands promoteurs de l’égalité et de la mixité, d’autant plus qu’ils pourront conclure des alliances intergénérationnelles avec leurs ainés afin de reproduire les stéréotypes classiques.

3- Du côté des femmes, la marche vers l’égalité et la mixité représente toujours une lutte quotidienne. Elles en payent le prix fort avec un nombre de burn out plus élevé que chez les hommes et une difficulté plus grande à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

4- Enfin, les résultats d’une étude sur le sexisme montrent une réalité certes connue, mais qui apparaît de façon criante: l’ampleur du sexisme ordinaire et ses effets délétères sur la qualité de vie au travail des femmes. Quatre femmes sur cinq considèrent que, dans le monde du travail, les femmes sont régulièrement confrontées à des attitudes ou comportements sexistes (contre 56% des hommes) ; 90% des femmes salariées considèrent qu’il est plus facile de faire carrière pour un homme ; la moitié des femmes a déjà entendu un « ma poule, ma cocotte, miss… » dans son travail ; 54% des femmes salariées estiment avoir rencontré un frein professionnel en raison de leur sexe. Lorsqu’elles expriment des prétentions salariales, une femme sur trois les voit remises en question, contre moins d’un homme sur vingt.

Favoriser la mise en place d’une nouvelle intelligence collective mixte

Mon travail auprès des entreprises que j’accompagne depuis une quinzaine d’année en tant que consultant coach formateur, ainsi que mes échanges avec de nombreux et nombreuses confrères et consœurs m’ont permis de recueillir des témoignages sur des problématiques où l’impact du masculin et du féminin reste très prégnant.

Voici quelques exemples des témoignages recueillis sur des problématiques où l’impact du masculin et du féminin reste très prégnant.

« Mon chef est un homme et ce n’est pas facile », « Mon chef est une femme et ce n’est pas facile », « Il/elle part à 18 heures est ce qu’il/elle mérite une promotion », « Je n’ose pas dire à ma collaboratrice certaines choses car je suis un homme », « Je n’ose pas dire à mon collaborateur certaines choses car je suis une femme », « Je suis un homme avec une collaboratrice plus âgée et je n’ose pas lui dire certaines choses »,« Dans mon équipe, certaines femmes m’accusent d’avoir un comportement différent avec les hommes et de ne pas les considérer de la même manière »…

Nous sommes devant un nouveau « travailler ensemble » où hommes et femmes découvrent aussi bien les points qui les rassemblent que ceux qui les différencient dans les relations professionnelles. Femmes et hommes doivent faire preuve de maturité afin d’identifier et faire évoluer leurs préjugés conscients ou inconscients. Mettre en évidence la mixité comme levier de croissance et de développement pour les entreprises passe aussi par la compréhension de nouvelles contradictions et de nouveaux paradoxes.

Pour profiter des fruits de la mixité, l’enjeu est de faire évoluer les pratiques managériales en s’enrichissant des expériences de groupes mixtes afin de favoriser une logique de coproduction qui permettra l’émergence de nouvelles pratiques. Or l’impulsion doit souvent venir « d’en haut » : des Directions, des Chefs d’entreprise, voire de l’Etat. Les thèmes proposés par la loi de 2014 sont pertinents : recrutement, formation, promotion professionnelle, qualification, classification, conditions de travail, rémunération effective, articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale. Mais ce n’est qu’une condition nécessaire qui ne sera pas suffisante si des relais en interne ne se mobilisent pas.

Les moyens de cette mobilisation passent par de nouvelles pratiques :

1-  Co construire la démarche en organisant des espaces de partage d’expérience et d’enrichissement inédits qui impliqueront les différents acteurs femmes et hommes de l’entreprise.

2- Favoriser l’intelligence collective afin de s'extraire d'un regard stéréotypé en construisant sur les situations professionnelles auxquelles sont confrontés les participants et les participantes dans leur quotidien professionnel.

3- Apprendre à devenir « bilingue » concernant les relations professionnelles mixtes.

Comment obtenir l’adhésion des équipes pour un changement durable?

1- En favorisant des ateliers de travail en groupe mixte sur des thèmes choisis par l’institution et le corps social, ce qui permet de mettre en place les conditions d’un dialogue constructif, sans s’arrêter aux premiers réflexes et/ou préjugés et en restant concentré sur l’objectif. Le travail de groupe favorise le changement durable des individus, car un adulte intègre plus facilement l’expérience réussie de ses pairs que celle d’un sachant.

2- Si le thème des ateliers porte sur la mixité, et pour être congruent avec le sujet, il est naturel qu’ils soient animés par un binôme homme/femme. Cela met en confiance en évitant le soupçon de parti-pris pour les uns ou les autres en fonction du sexe de l’intervenant.

3- Il est inévitable de se heurter à des résistances. Les hommes, de tous les âges, ainsi que les femmes, peuvent réagir de manière défensive lorsque l’on remet en question les normes relatives au genre. Ces résistances proviennent tout autant d’ un mécanisme de défense face à l’incertitude que de la volonté de protéger ses privilèges et/ou l’hostilité envers le féminisme.

La problématique homme-femme se résume finalement à deux questions essentielles : comment comprendre en quoi nous sommes à la fois si semblables et si différents ? Et comment utiliser ce savoir pour aider chacun à développer tout son potentiel ?

Un beau défi à relever !

Comment les Y peuvent ils manager les X et les baby boomers ? ou Y manage X

En 2010, selon les chiffres de l’OCDE un quart des actifs a plus de 50 ans soit, deux fois plus qu’en 1995, en 2040 : 40% de la population active aura plus de 50 ans. Aujourd’hui 23% des jeunes Français encadrent un collaborateur ou une équipe de collaborateurs*. Enfin 28% des salariés ne sont pas heureux dans leur travail, dont 39% sont des employés et 38% sont des salariés de plus de 50 ans**.

Le problème n’est donc plus de savoir comment manager la génération Y, mais comment cette dernière va-t-elle s’y prendre pour faire travailler les 45/55 ans.

Une mission a priori impossible !

Les principaux « problèmes » concernant les seniors dans l’entreprise souvent cités sont les difficultés d’adaptation aux méthodes de travail, une démotivation et une démobilisation provoquant une remise en cause de la place du travail, un risque d’obsolescence de leur compétences, leur coûts salarial et moins facile à manager. Du coté des seniors certains ont des représentations parfois négatives de leur situation avec une représentation idéalisée de la retraite, certains cotoient des retraités heureux, d’autres espéraient toucher le « jackpot » à leur départ, pour certains ils ont le sentiment de ne plus évoluer avec un sentiment de routine qui s’installe. N’en jetons plus la coupe semble bien pleine ! Alors jeunes Y êtes vous prêt à accepter cette mission ?

A cœur vaillant rien d’impossible ! Certains d’entre eux sur de leur supériorité intellectuelle en useront et abuseront souvent aux dépens des deux parties. D’autres hésiteront entre une connivence et un management « cool » ou un durcissement dans un management autoritaire

L’inversion de tendance nous amène à penser que cela ne va pas être possible. Pour les collaborateurs 45/55 ans les managers Y sont trop jeune, n’ont pas assez d’expériences, pas assez de maturité. Les « vieux X » et les boomers, pour les Y sont trop vieux, certains jeunes managers sont même souvent respectueux des anciens  (je n’ose pas car j’ai l’impression qu’ils ont l’âge de mes parents, je ne sais pas si je dois employer le tu ou le vous). De plus les anciens paraissent indéboulonnable, sont très bien implanté et certains n’ont parfois plus rien à perdre et deviennent irréductibles car souvent, Il est de tradition que les jeunes prennent le pouvoir par un coup de force, car c’est bien connu ces jeunes ne respectent plus rien. Or cette confrontation générationnelle risque à court terme d’avoir des conséquences fâcheuses pour les entreprises (turn over, stress , baisse de productivité)

Une mission difficile mais fructueuse

Comment les Y doivent faire pour manager des X et des boomers dont la perception du monde du travail est négative, où le stress et les cadences ne cessent de progresser ? Un travail de changement de posture doit s’effectuer du coté des Y.

Surveiller et éviter les sur-engagement positif et négatif des deux parties: «  trop vouloir bien faire » et «trop vouloir que ce soit fait comme cela », mais aussi « Cela ne sert à rien » et » laissons faire ». Ces tendances se retrouvent à part égales entre les générations.

Accepter un autre paradigme, c’est savoir que la valeur n’attend pas le nombre des années, mais également que les années révèlent aussi la valeur des gens.

Accepter quelque mantras, pour les Y : La patience tu apprendras, la culture d’entreprise tu connaitras, d’alliés puissants tu pourras bénéficier. Les seniors (45 ans) ne seront pas en reste, de nouvelles idées tu découvriras, d’énergie tu bénéficieras, du respect tu pourras avoir.

Impliquer les « middle » (30/45 ans) pour qu’ils mettent du liant entre les générations en ne dénigrant pas systématiquement les jeunes devant les seniors et les seniors devant les jeunes

Apprendre à être adulte, ce qui va à l’encontre de ce que la société propose « fais toi plaisir et consomme ! » , alors qu’ils devront affronter au sein des sociétés la patience, la frustration, la déception. Ce chemin est évidemment personnel et spécifique à chacun.

Mais aux responsables d’entreprise et aux consultants spécialisés dans ces domaines de proposer des   ateliers, des formations, des accompagnements, des rencontres intergénérationnelles afin d’échanger sur ses pratiques managériales, de découvrir les potentiels de chacun et peut être oser être soi, quelque soi son âge.

Pour conclure, la phrase de Clémenceau est toujours aussi vivifiante « Quand on est jeune c’est pour la vie »

*Enquête CEGOS, menée en mai 2012, **Enquête IFOP menée en fevrier mars 2013,

Sur l’usage du Non dit, du Mal dit et du Bien dit dans la communication des managers.

 

 

« Il/elle ne nous dit pas tout », « elle/il divise pour mieux régner », « il/elle nous parle d’une telle façon que c’est insupportable », « Un jour mon responsable m’a dit (…) et depuis je m’efforce de le faire »

Mais qu’on bien pu dire, ou ne pas dire les managers pour provoquer de telles réactions chez leur collaborateurs ?

Ces verbatims que nous avons entendu et/ou que nous avons prononcé nous renvoient aux pratiques du non dit, du mal dit et du bien dit dans les communications interpersonnelles entre manager et collaborateurs dans l’entreprise.

Le non dit ou de l’impossibilité à ne pas communiquer

Heureusement que nous ne sommes pas obligés de tout dire ! Mais est-ce qu’un manager doit il tout dire ? Nous savons bien que non. La dissimulation, l’omission, la rétention d’informations nous permet de garder un avantage, de gagner du temps et de ne pas se découvrir. Est-ce tenable pour autant ? Depuis la bible jusqu’à Freud on sait que le non dit qui va du mensonge effronté jusqu’à l’impossibilité de dire quelque chose qui me contrarie nous amène à des névroses plus ou moins sévère dans les relations. Cette pratique ne dure qu’un temps et si le manager persiste dans cette voie il va dans les chemins sombres de l’hypocrisie, de la manipulation, en passant par le remord, la culpabilité et la paranoïa. Et qu’in fine le message sera communiqué d’une façon ou d’une autre. Le non dit se fait entendre et parfois se donne à voir, soit dans les intonations ou dans le non verbal de la personne.

Le mal dit ou il est presque certain de mal communiquer

Cependant les responsables muets sont rares, mais bien dire les choses est difficile. Les managers commencent par mal dire et souvent avec bonne conscience. « Je suis comme je suis, je dis les choses comme je les pense ». L’effet positif est que les choses sont dites avec une sincérité certaine mais qui s’avère souvent maladroite. En simplifiant l’extraverti blessera les gens par son manque de diplomatie et l’introverti entretiendra la confusion par son manque de clarté. Le manager reste dans sa zone de confort relationnelle or la diversité des interlocuteurs qui l’entoure le confrontera immanquablement à ses limites communicationnelles. En plus à la bonne conscience individuelle (je suis en accord avec moi-même) se rajoute l’efficacité supposée de son discours qui a fait ses preuves, puisque c’est grâce à ces qualités relationnelles que le manager occupe sa place.

Mais alors comment bien dire (les choses difficiles) ?

D’entrée, n’occultons pas la limite du Bien dire résumée par le dicton « Les diseurs ne sont pas les faiseurs » or un manager doit faire et faire- faire. Pourtant sans le Bien dit rien de durable, d’efficace ne peux se faire.

  • 1- Accepter ses limites :

D’abord se dire que jamais les managers ne pourront éviter les deux écueils du Non dit et du Mal dit. Les émotions, l’inconscient, l’éducation, les valeurs prendront le dessus à leur insu dans les interactions avec leurs collaborateurs. La bonne nouvelle est que quand je fais des erreurs, je peux les corriger. C’est la répétition des erreurs qui conduit à la faute, or faudrait il que la constance soit plus importante que le bon sens ?

2- Assumer son discours :

Du bon usage du Kairos grec : « le kairos est le principe qui gouverne le choix d’une argumentation, les moyens utilisés pour prouver et, plus particulièrement, le style adopté ». Utiliser de façon consciente, opportune et maitrisée le non dit et le mal dit : savoir se taire et/ou mettre les pieds dans le plat peut débloquer bien des situations. Ce qui est destructeur de valeur pour les managers, c’est de pratiquer le Non dit et le Mal dit de façon consciente et culpabilisé « j’aurai du dire cela » ou « je sais que je ne devrai pas dire cela ». De fait la clarté et l’efficacité à court et long terme d’un message se fait sur du bien dit.

  • 3- Trouver des ressources :

Le bien dire est un chemin long, lent et difficile. La prise de conscience de notre difficulté à Bien dire nous renvoie à notre mal être et à notre solitude. Avoir le courage de confronter et d’exposer ses difficultés à autrui (un proche, un allié, un coach) est le premier pas, certes difficile à franchir mais qui permettra au manager de clarifier le Quoi dire et le Comment dire de ses messages

  • 4- Répéter, répéter, répéter…

Le travail vers l’élaboration du discours adéquat peut commencer : assumer nos intentions, maitriser nos émotions, choisir les bon mots. Le temps reste un allié précieux et l’on sait que les managers sont soumis à une efficacité instantanée de leurs actions et de leurs paroles. L’enjeu étant de s’entrainer et de répéter, cela prend du temps. Un travail dUn travail d’écriture est nécessaire.

  • 5- Etre acteur et metteur en scène de son message

Après les répétitions, son texte en bouche, le manager est « prêt à le dire ». Il devra alors soigner sa mise en scène en respectant

– Le temps. Combien de temps dure l’entretien ? Je préfère un Entretien court ou long ? Bien sur, Il n’y a pas de durée idéale

– Le Lieu. Bureau du chef ou machine à café ? Choisir le terrain et analyser les avantages et inconvénients du lieu.

– Le(s) sujet(s). Les 4 étapes précédentes permettent d’optimiser le bon choix du sujet.

  • 6- Faire le bilan

Répondre à ces questions pour préparer le prochain message : Ai-je tout dit ? Ai-je bien dit ? Y a-t-il autre chose à dire ?

Le bien dit n’est pas un acte isolé, c’est un processus qui fait changer le responsable afin de l’amener à rendre les messages plus clair et trouver le bon équilibre dans les communications entre lui et collaborateur. Et dans ces temps où la « transparence » semble devenir la norme nous préférerons la notion de clarté que Goethe définissait par :

« La clarté c’est la juste répartition entre l’ombre et la lumière »